Mezigenerační vztahy na pracovišti

Diskuze na téma ambivalentních vztahů mezi generacemi je stará jako lidstvo samo. Každý z nás slyšel okřídlené věty: „To za našich mladých let nebylo, za nás to bylo lepší, my jsme byli jiní.“ Podívejme se tedy na mezigenerační vztahy podrobněji.

Myšlenka má podtext krásné minulosti se skvělými sociálními vztahy na pracovišti i doma. To se opakuje přibližně ve dvacetiletých cyklech, kdy se ve společnosti projeví vliv nastupující mladé generace. Proto je společnost vystavena otázkám týkajícím se začlenění jednotlivých generačních skupin do pracovního kolektivu tak, aby výsledkem byla vzájemná kooperace a respekt. V rámci aktivního pracovního života se většina studií soustředí na věk mezi 15 a 65 lety, kdy jedinec plní mimo jiné i důležitou roli zaměstnance.

V současné době se nám na pracovišti setkávají čtyři generace, které jsou svým způsobem jedinečné, mají své zvyklosti, způsob jednání a komunikace, vyznávají různé hodnoty a postoje.
→ Generace narozená mezi lety 1945 a 1965, takzvaná generace baby boomers, saturuje 20 % pracovního trhu, téměř polovina z nich stále pracuje. Jedná se o týmové hráče, stabilní a loajální zaměstnance, s motivací profesního růstu a finanční kompenzace za výkon.
→ Procentuálně nejvíce zastoupenou generací na pracovním trhu (42 %) je generace X narozená mezi lety 1966 a 1979, kde na full time pracuje 9 z 10 jedinců. I tito zaměstnanci se mohou plně věnovat kariéře, protože již mají zaopatřené děti. Preferují nezávislost, vyvážený pracovní a soukromý život, dokáží být vynalézaví a věnovat čas tomu, co jim dává smysl.
→ Generace Y narozená mezi lety 1980 a 1994 tvoří více než čtvrtinu aktivních zaměstnanců. Dvě třetiny z nich pracují ať ve státním, nebo soukromém sektoru na plný úvazek, 15 % je na rodičovské dovolené. Jedná se o komunikativní, ambiciózní, sebevědomé jedince, kteří se nebrání inovacím a změně.
→ Čtvrtou generací objevující se na pracovním trhu je generace Z narozená mezi lety 1995 a 2014, takzvaní mileniálové. Téměř polovina ještě studuje, pracovně se pohybují v rovině brigády, sníženého úvazku či dohody o pracovní činnosti. Jsou vzdělanější než předchozí generace a budou žít výrazně déle než generace X, Y a baby boomers. Jsou kreativní, flexibilní, požadují více svobody a osobního času, vnímají citlivě mezilidské vztahy a společenské problémy.

Stručná charakteristika generací vystihuje jednotlivé kategorie pouze orientačně, vždy je nutné přistupovat ke každému jedinci individuálně. Přesto může být soubor znaků použit jako vodítko pro zpracování přístupu k zaměstnancům různých věkových skupin na pracovišti. Změna postoje je důrazně podpořena predikcí vývoje věkového rozložení populace ve společnosti, přičemž v roce 2050 bude dosahovat počet pracovně aktivních jedinců pouze okolo 50 %.

Pracovní trh musí čelit věkovým změnám ve společnosti spojeným se stárnutím populace, s odchodem do důchodu a možnostmi podpory faktorů pracovní schopnosti. V této oblasti se i v České republice prosazuje takzvaný age management, který se zabývá způsobem řízení zaměstnanců s ohledem na jejich věk. Již v 80. letech 20. století se problematikou stárnutí zaměstnanců začali zabývat ve Finsku. Profesor Juhani Ilmarinen se svým týmem pracovníků z Finského institutu pracovního zdraví (FIOH) realizoval longitudinální studii s cílem zmapovat změny ve stárnutí a jejich dopad na schopnost pracovat a dle toho nastavit hranici odchodu do důchodu (ve Finsku aktuálně 65 let). U 6 500 osob nad 45 let pracujících ve státní sféře hodnotili sedm oblastí, zejména zdravotní stav a funkční kapacitu jedince, ale také vliv pracovního stresu a prostředí. Výsledky ukázaly vzájemnou provázanost mezi organizací práce, ergonomií pracoviště a individuálním životním stylem a nastavením jedince. Analýza byla realizována pomocí nově sestavené metody Work Ability Index (WAI – index pracovní schopnosti), která umožňuje zhodnotit soulad mezi pracovními nároky a individuálními zdroji jedince. Metoda byla úspěšně implementována ve více než 30 zemích. Napříč jednotlivými státy byly identifikovány faktory související se špatnou pracovní schopností: pokles vitální fyzické aktivity, špatná muskuloskeletální kapacita (bolesti zad, snížená funkčnost zad, krku -anebo končetin), obezita, vysoké požadavky na duševní práci, nedostatek volného času, nedostatek autonomního rozhodování, špatné pracovní prostředí a vysoká fyzická pracovní zátěž. Výsledkem bylo vypracování takzvaného domu pracovních schopností, který zohledňuje základní a související činitele, které ovlivňují výkon zaměstnance v jakémkoli věku. Pro dobrou pracovní schopnost musí být v rovnováze osobní zdroje zaměstnance, jako jsou zdraví, funkční kapacita, motivace, hodnoty, postoje, a požadavky pracovního prostředí, jako jsou forma a obsah vykonané práce, organizace práce, pracovní prostředí, sociální vztahy na pracovišti a způsob řízení. Jednotlivá patra domu jsou vzájemně propojena schodištěm. Související faktory, jako jsou rodina, sociální sítě, operační prostředí, společnost a vývoj v zemi, podpoří, nebo naopak devalvují pracovní schopnost jedince (obr. 1).

Aby se celý koncept nesesypal jako domeček z karet, jen nutné si uvědomit propojení mezi jednotlivými patry a jejich vzájemnou provázanost, která se projeví v okamžiku disfunkce některé z částí. Stabilitu mohou narušit zevní vlivy, ovšem jen do té míry, na kolik je dům pevný v základech. Znakem vyzrálého a předvídavého zaměstnavatele je vyspělá firemní kultura a propracovaná péče o cennou složku organizace, kterou jsou její zaměstnanci. Již zmíněná výzkumná skupina profesora Ilmarinena jako jeden z výstupů projektu stanovila rámcové opatření pro upevnění zdrojů zaměstnance ze strany zaměstnavatele.

V prvním patře může u jedince podporovat zdravý životní styl a zdravé stravování, připravit zdravotní balíčky (pravidelné měření hodnot tlaku, cukru, body mass indexu, vakcinace) a zaměstnanecké zdravotní benefity (relaxační masáže, rozšířené zdravotní prohlídky), poskytnout rehabilitační, rekondiční a preventivní programy pro zaměstnance (program na odvykání kouření nebo proti obezitě).

Druhé patro se snaží udržet zaměstnance plně kompetentního k provádění úkonů spojených s jeho pracovní náplní po celou dobu jeho kariéry. Tato oblast je úzce spojena se vzděláváním zaměstnanců, které je vázáno na ochotu zaměstnance učit se novým věcem, schopnost trpělivě naslouchat, tolerovat jiné názory, akceptovat změny a implementovat je do provozu. Spočívá v realizaci tréninkových programů nových situací, postupů a přístrojů, nastavení adaptačních programů pro nové zaměstnance, v pravidelné aktualizaci plánů vzdělávání, plánování školení s přihlédnutím na potřeby různých věkových skupin (informační technologie, jazykové kurzy), ve školení prezenční, online či e-learningovou formou, v mezigenerační spolupráci (diverzita týmů), mentoringu, řízení kariéry a knowledge managementu (management znalostí).

Třetí patro je spjato právě s věkovými rozdíly zaměstnanců. Zde se projevuje diference potřeb mezi generacemi v motivační i hodnotové sféře, což se projektuje v postojích jedince a jeho pracovní schopnosti. Zaměstnavatel musí věnovat pozornost pravidelným hodnocením zaměstnanců se svými nadřízenými, smysluplně realizovat pravidelné průzkumy angažovanosti s otázkami na spokojenost zaměstnanců, zamyslet se nad problematikou slaďování rodinného a pracovního života (programy na jejich podporu, flexibilní formy práce, sdílená pracovní místa, firemní školky), uskutečňovat programy na podporu zaměstnanců (prevence stresu, prevence syndromu vyhoření, time management), podporovat uspokojení z práce a zachování pracovní pohody (teambuildingy, workshopy), plánovat návrat do pracovního života pro zaměstnance, kteří se po delší době vrací do práce (například po mateřské nebo rodičovské dovolené, po dlouhodobém onemocnění, pomoc handicapovaným).

Čtvrté patro se váže k nastavení firemní kultury a psychosociálních vztahů na pracovišti. Vnímání tohoto fenoménu je bližší mladším generacím, patří k významným aspektům, které ovlivní jejich setrvání na pracovišti. Zaměstnavatel by měl mít ve svých dlouhodobých cílech budování otevřené firemní kultury a tomu odpovídající styl vedení založený na respektu ke všem generacím, nastavit pracovní prostředí splňující všechny požadavky na bezpečnost práce a optimální pracovní podmínky pro stárnoucí zaměstnance – ergonomie práce, workshopy s fyzioterapeuty (správné sezení, rozložení stolů, cvičení při práci), přizpůsobit a zlepšit organizaci práce (například čas směn ve výrobě přizpůsobit cyklům spánku a bdělosti, zlepšit prevenci časového stresu a přepracovanosti), umožnit rotaci práce. Příležitostí ke změně na konkrétním pracovišti by se jistě našlo více, je nutné respektovat jedinečnost pracoviště i jedince. Odrazovým můstkem může být analýza pracovní schopnosti na pracovišti. V České republice byl koncept pracovní schopnosti a metody age managementu rozšířen prostřednictvím realizovaných mezinárodních projektů, jejichž nositelem byla Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR. Od roku 2015 je Age Management z. s. držitelem práv k české verzi dotazníku pracovní schopnosti.

Age management se věnuje všem věkovým skupinám a soustředí se na tvorbu podmínek, které berou v potaz věk na společenské rovině, na úrovni firmy a jedince. Výše zmíněný koncept domu pracovních schopností pokrývá možnosti pro jedince a do jisté míry i pro organizace. Společnost se potýká s poklesem populace v produktivním věku, takže se na úrovni státu musí zabývat odchodem do důchodu, politikou zaměstnanosti a vzdělávání, sociální politikou. K úspěšnému zvládnutí generačních změn je nutná kooperace na všech třech úrovních. Cimbálníková (2012) specifikuje osm pilířů age managementu, které v ideálním případě tvoří jeden celek a prolínají se ve všech úrovních:

1. Dobré znalosti o věkovém složení
Uvědomuje si management budoucí vývoj na trhu práce? Ví o hrozících problémech s nedostatkem mladých absolventů a odchodu zkušených pracovníků do penze? Jaká by měla být nejvhodnější věková struktura ve firmě?

2. Férové postoje ke stárnutí
Mají vedoucí zaměstnanci kladný postoj ke stárnutí? Umí management odhalit silné stránky stárnoucích pracovníků a využít jich? Lze změnit postoj podniku vůči stárnutí? Je to vůbec nutné?

3. Dobrý management, který chápe individualitu a rozmanitost
Přistupuje vedení ke každému zaměstnanci individuálně? Jakou podporu poskytuje pracovníkům v různých fázích života? Vytváří individuální kariérní plány? Bere v úvahu odlišnosti různých generací?

4. Dobrá a uskutečnitelná strategie
Existuje ve společnosti spolupráce mezi různými věkovými skupinami? Je věková strategie součástí politiky firmy? Chápou zaměstnanci smysl věkové strategie? Znají její cíle?

5. Dobrá pracovní schopnost, motivace a vůle pokračovat v práci
Chtějí pracovníci v předdůchodovém věku setrvat v práci až do důchodu? Jaká je motivace starších lidí pokračovat v práci? Jak podporuje podnik udržení pracovní schopnosti?

6. Vysoká úroveň znalostí
Jak je zajištěno předávání zkušeností starších mladším? Je koncept sdílených kompetencí obsažen ve strategických dokumentech? Jak je ošetřen přenos tichých znalostí v podniku? Využívá se model celoživotního vzdělávání?

7. Dobrá organizace práce a dobré pracovní prostředí
Odpovídá pracovní prostředí, pracovní doba a organizace práce potřebám zaměstnanců různého věku? Je využívána flexibilní pracovní doba? Jak firma předchází přepracování zaměstnanců?

8. Kvalitní život
Jsou zaměstnanci spokojeni s uznáním, pracovní pohodou a kvalitou pracovního života? Podporuje firma pracovníky v předdůchodovém věku? Oslovuje bývalé zaměstnance s nabídkou práce? Nabízí při odchodu do důchodu pracovníkům poradenství?

Uvedené pilíře ukazují směr, jak o age managementu přemýšlet a jak nastavit cíle k naplnění diskutovaných bodů. Otázky k jednotlivým bodům poskytují návod, jak o dané problematice přemýšlet. Každá organizace je specifická, bude aktuálně řešit jiné oblasti a jiná bude realita v praxi. Nezpochybnitelný fakt ale je, že jak společnost, tak organizace se musí zabývat implementací opatření na podporu svých zaměstnanců všech věkových kategorií s důrazem na podporu pracovní schopnosti a mezigenerační vztahy. Benefitem na všech úrovních age managementu bude spokojený aktivní zaměstnanec, úspěšná fungující organizace a sociálně a ekonomicky stabilní stát.

 

Literatura

1. AGE MANAGEMENT. [online]. Dostupné z: www.agemanagement.cz.
2. BEDRNOVÁ E., JAROŠOVÁ E., NOVÝ I. et al. Manažerské psychologie a sociologie. Praha: Management Press 2012. ISBN 978-80-7261-239-0.
3. CIMBÁLNÍKOVÁ L. Age management: Komparativní analýza podmínek a přístupů využívaných v České republice a ve Finsku. 1. vyd. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých v ČR 2011. ISBN 978-80-904531-2-8.
4. CIMBÁLNÍKOVÁ L., FUKAN J., LAZAROVÁ B. et al. Age management pro cílovou skupinu 50+: metodická příručka. 1. vyd. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých v ČR 2012. ISBN 978-80-904531-5-9.
5. ILMARINEN V., ILMARINEN J., HUUHTANEN P. et al. Examining the factorial structure, measurement invariance and convergent and discriminant validity of a novel self-report measure of work ability – personal radar. Ergonomics 2015; 58(8): 1445–1460. doi: 10.1080/ 00140139.2015.1005167.
6. ŠTOROVÁ I., FUKAN J. Zaměstnanec a věk, aneb age management na pracovišti. Šumperk: Jena 2012. ISBN 978-808-7137-352.

 

---

O autorce

Mgr. Magdaléna Vojtěchová, MBA
Pracuje jako vrchní sestra Centrálních operačních sálů v Nemocnici Jihlava. Působí také jako koučka, mentorka a lektorka jógy a čchi-kungu.

 

• tisk
• předplatit si