Osobnostní typologie a vztahy v týmu sester

Je mylné se domnívat, že ostatní myslí a jednají stejně jako my. Každý člověk je nezaměnitelný originál.

Kvalitní vztahy v pracovním týmu jsou předpokladem jeho úspěšného fungování. Ve zdravotnictví, kde je prostředí nabito emocemi a stresem, to platí dvojnásob. Znalost základů osobnostní typologie může zvýšit míru pochopení mezi kolegy zdravotníky i mezi zdravotníky a jejich pacienty. A zdravotníci-manažeři by měli mít jejich znalost přímo v popisu práce. Tím se dá snížit míra nežádoucích konfliktů při zdravotnické práci a také fluktuace, která je vzhledem k nedostatku zdravotníků stále větším problémem.

Podívejme se na čtyři oblasti, v nichž každý z nás jedná jinak – každý člověk má v sobě dvě roviny, přičemž ta jedna je vždy většinová, zatímco ta druhá zůstává v menšině. Konkrétní a specifické osobnostní „nastavení“ jednotlivců významně ovlivňuje atmosféru, energii i výkon každého kolektivu. My se zamyslíme nad tím, jak tato zjištění ovlivňují práci ve zdravotnictví.

Extroverze versus introverze

Současnost patří extrovertům. Kdo o sobě neumí dát vědět, ten jako by nebyl. Introverti bývají neprávem považováni za osoby pomalejší, bez názoru, někdy i za méně schopné. Pravda je jiná – introverti mají velmi bohatý vnitřní život, jen o něm jejich okolí neví. A jak se to projevuje v životě zdravotnického týmu?

Extroverti ochotně komunikují s kolegy zdravotníky i s pacienty (a jejich blízkými) a činí tak otevřeně, takže vzniká poměrně malý prostor pro nedorozumění. Jejich okolí většinou vždy ví, „na čem je“. Zároveň však mohou někoho neuváženě urazit (rychleji mluví než myslí) nebo vystrašit (například pacienta necitlivě podanou informací).

Introverti mají vše předem promyšlené a komunikují s kolegy i s pacienty s větší rozvahou. Nemají rádi konflikty, takže se je snaží nevyvolávat. Na druhé straně jejich verbální úspornost vede k tomu, že si ostatní členové zdravotnického týmu i pacienti stěžují na nedostatek informací. Pokud introverty někdo rozčílí nebo urazí, dusí to v sobě a jejich okolí netuší, o co jde.

Kvalitní vztahy v ošetřovatelském týmu jsou předpokladem jeho úspěšného fungování
foto: Profimedia

Smyslovost versus intuice

Smysloví lidé spoléhají jen na to, co si mohou ověřit svými smysly, zatímco „intuitivci“ často „létají někde ve vzduchu“. Ve zdravotnické praxi se to samozřejmě odráží.

Smysloví lidé v práci spolehlivě aplikují zavedené postupy, což do zdravotnictví přináší jistotu. Také se většinou velmi dobře orientují v čase, takže se na ně mohou kolegové zdravotníci i pacienti spolehnout – dodržují totiž časové lhůty a nezapomínají. Zároveň se ale bojí změn a zvýšené vědomí času je snadněji přivádí do stresu, kterého je ve zdravotnictví i tak dost.

Intuitivní lidé se daleko lépe vyrovnávají se změnami a častěji přicházejí s novými nápady. Na druhé straně však méně často dodržují časové lhůty, občas mohou zapomínat a v životě odmítají rutinu. To je může přivést do bodu, kdy se začnou v práci zdravotníka, která je na většině zdravotnických pracovišť typicky rutinní, nudit a začnou být nespokojení.

Cit versus rozum

Zdravotníci jsou často citově založení empatičtí lidé, najdou se však mezi nimi i osoby spíše racionálně-pragmatické. Pokud se sejdou v jednom zdravotnickém týmu, přináší to vztahové a komunikační potíže.

Citoví zdravotníci se dokáží vcítit do svých kolegů a především do svých pacientů. Dobré vztahy ve zdravotnickém týmu jsou pro ně jednou z nejdůležitějších podmínek pro pracovní spokojenost. Zároveň však mohou přenášet svoje emoce (obavy, nejistotu) na pacienty. Také více prožívají potíže pacientů i konfliktní situace v pracovním týmu, což je psychicky vyčerpává.

„Rozumoví“ lidé dokáží lépe zvládat emocionálně vypjaté situace (a to s kolegy i s pacienty) a „nenosí“ si tolik s sebou domů pracovní problémy. Na druhou stranu svému okolí mohou připadat chladní a odtažití, což nepochybně komplikuje jejich vztahy s kolegy a ještě více s pacienty, kteří jim často připadají zbytečně přecitlivělí.

Plánovitost versus spontaneita

Narazí-li na sebe v týmu osobnost se sklonem vše pečlivě plánovat a druhá, která se řídí heslem, že „plánují jen slaboši“, je zaděláno na problém. Ve zdravotnickém týmu, kde jde o zdraví, nebo dokonce i o životy lidí, to může působit jako výbušná směs.

Plánovači nemívají problémy s plněním úkolů v předem daném termínu, spontánní kolegové jim připadají nezodpovědní. Rizikem pro „plánující“ zdravotníky je snadnější podlehnutí stresu a/nebo syndromu vyhoření. Na změny reagují podrážděně, nejhorší je pro ně změna obsahu a časového rámce úkolu v průběhu jeho plnění.

Spontánní typy nejsou tolik ohroženy stresem a syndromem vyhoření, se změnami se vyrovnávají dobře. Plánování jim bývá nepříjemné. Někdy nestíhají plnit svoje úkoly včas, a to potom může skončit chybami, protože vše dohánějí pod časovým tlakem – a to je ve zdravotnictví velmi riskantní.

Výčtem charakteristik osobnostních typů to však nekončí. Je-li zdravotník zároveň vedoucím pracovního týmu, měl by si navíc zodpovědět ještě následující otázky, které mu mohou pomoci k uspokojivějšímu vedení jeho podřízených:

• V čem jsem stejný/podobný jako někteří moji podřízení?
  Jde o situace, kdy „šéf“ se svými podřízenými takzvaně „mluví stejnou řečí“ a ke konfliktům dochází jen minimálně. To je sice žádoucí, je-li však šéf některou osobnostní charakteristikou blízký většině svého týmu, může v praxi chybět opozitní charakteristika, a pak dochází ke složitým situacím – to například tehdy, když bude většinovou charakteristikou citovost, a bude tedy scházet nutný a přínosný racionálně-pragmatický pohled, bez kterého je práce ve zdravotnictví nadměrně vyčerpávající.

• V čem jsem jiný než někteří moji podřízení?
  Zde je prostor k pochopení, proč komunikace nebo celý vztah nefunguje. Pokud se taková analýza „šéfovi“ povede, může z ní profitovat. Je-li vedoucí například plánovací typ, pokusí se ukáznit a nebude předčasně kontrolovat (a tím pádem také demotivovat) své spontánní podřízené sestry jen proto, že on už by na jejich místě s plněním nějakého úkolu dávno začal. Kritika bude oprávněná až v momentě, kdy podřízení odevzdají výsledek svojí práce pozdě nebo ve špatné kvalitě.

• Jak a proč vystoupit ze své zóny komfortu?
  Je-li vedoucí zdravotník například introvert a uvědomuje si, že jeho verbální úspornost způsobuje v týmu potíže (nedostatečný tok informací a zdání, že se o své podřízené nezajímá), měl by se alespoň občas donutit vystoupit ze své „zóny komfortu“ (kde je mu příjemně) a komunikovat se svým týmem intenzivněji. Totéž bude platit i o komunikaci s pacienty.

Příklad z praxe

V neurologické ordinaci spolu delší dobu pracovali lékař se sestrou. Sestra byla typický otevřený extrovert a pacienti ji většinou měli rádi. Často si jí však stěžovali, že pan doktor téměř mlčí, během vyšetřování bolavé páteře jen občas řekne „hm“ nebo „ale, ale“ – a to je vše. Jeho pacienti pak odcházeli rozrušení, nejistí a především nespokojení. Někteří z nich se lékaře alespoň na něco zeptali (spíše extroverti), jiní raději mlčeli a tiše trpěli (introverti). Sestra se odhodlala na toto téma s lékařem promluvit. Ten nejdříve ani nechápal, o co sestře jde, následně se vyjadřoval ve smyslu, že přece on nejlépe ví, co je pro pacienty nejlepší, a ti by mu měli důvěřovat. Sestra to nevzdala a nakonec mu vhodnou formou nabídla k přečtení článek o komunikačních bariérách mezi introverty a extroverty. Z pana doktora se upovídaný extrovert nikdy nestal, začal však pacientům více vysvětlovat, co s nimi dělá a proč. Není třeba zdůrazňovat, že spokojenost jeho pacientů se zvýšila a také ubylo zbytečných nedorozumění.

Ing. Zuzana Hekelová, lektorka, publicistka, konzultantka, www.vase-lektorka.cz

 

Literatura:

1. Crkalová A, Riethof N. Jak zefektivnit práci v týmu. Praha: Grada Publishing, 2007

2. Čakrt M. Typologie osobnosti pro manažery – kdo jsem já a kdo jste vy? Praha: Management Press, 2005

 

• tisk
• předplatit si