Fluktuace sester ve zdravotnických zařízeních

Souhrn: Článek se zabývá několika aspekty problematiky fluktuace sester. Teoretická část se věnuje problematice fluktuace obecně, dále je zde zmíněna optimální výše fluktuace ve zdravotnictví. Praktickou část tvoří kvantitativní průzkumné šetření, které mapuje problematiku fluktuace sester v rámci území Moravy. V realizovaném průzkumu byla použita metoda dotazníkového šetření. Vzhledem k citlivosti údajů neuvádím názvy zdravotnických zařízení, pouze mohu konstatovat, že respondenti mají možnost výběru práce v jiných zdravotnických zařízeních nebo svoje zkušenosti mohou uplatnit v zahraničí. Jsou zde uvedeny nejdůležitější závěry průzkumu „Fluktuace sester“, které může management nemocnice ovlivnit, jako například to, že sestry by se rády vyjádřily k důvodům vlastního odchodu a v případě pozitivní reakce (to jest, kdyby byl důvod ze strany zaměstnavatele odstraněn) by uvažovaly o stažení výpovědi. Z průzkumu jednoznačně vyšla skutečnost, že není statisticky významný rozdíl v přístupu k respondentům v akreditovaném a neakreditovaném zařízení. V závěru práce jsou uvedena doporučení vrcholovému managementu, jenž by měl věnovat náležitou pozornost této problematice.

Klíčová slova: fluktuace – řízení lidských zdrojů – kvantitativní výzkum.

Turnover of nurses in medical facilities

Summary: This article deals with several aspects of nurses’ turnover issue. The theoretical part addresses turnover phenomenon in general; it also observes the optimal level of turnover in the health workforce. The practical part comprises quantitative inquiry mapping the issue of turnover in nurses within the Moravian territory. In the implemented survey, questionnaire research methodology was employed. In view of the data sensitivity, names of medical facilities in question are not quoted; it can only be observed that respondents have the option of choosing to work in other medical facilities or to apply their experience abroad. The most important conclusions of the investigation “Turnover of nurses” – that can be influenced by hospital management – are introduced here. For instance, nurses desire to comment on reasons of their resignation and they would reconsider their intention to leave (notice withdrawal) in case of a positive management reaction (removal of causes). The survey clearly demonstrates that there is no statistically significant difference in approach to the respondents in accredited and non-accredited medical facilities. The conclusions represent recommendations intended for top management that should pay appropriate attention to this issue.
Keywords: turnover – human resource management – quantitative research.

Problematika fluktuace zaměstnanců ve zdravotnictví

Definic tohoto pojmu existuje mnoho. Velký slovník cizích slov uvádí, že: „Fluktuace je častý (neodůvodněný) přechod pracovníků z jednoho podniku/pracoviště do druhého.“

Rozlišujeme tři druhy fluktuace:

1. přirozená – smrt zaměstnance, odchod do důchodu;
2. v rámci podniku – změna pracovního umístění, povýšení;
3. z podniku – všechny odchody, které jsou iniciovány výpovědí zaměstnance.

Leigh Branham ve své knize uvádí sedm nejčastějších příčin fluktuace:

1. práce nebo pracovní místo nesplňuje očekávání
2. nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem
3. nedostatečné koučování a zpětná vazba
4. příliš málo příležitostí růstu a dalšího povýšení
5. pocit nedocenění a neuznání
6. stres z přepracovanosti a nerovnováha mezi pracovním a soukromým životem
7. ztráta důvěry v nejvyšší vedení

Fluktuace zaměstnanců není jednorázová událost. Jedná se o dlouhodobý proces odcizení, který může trvat několik dní, týdnů, měsíců či roků, dokud se zaměstnanec nerozhodne k odchodu – pokud tak ovšem učiní. (Branham, 2009)

V procesu uvažování o odchodu existují dvě fáze: (Branham, 2009)

1. fáze: období se vyznačuje prvními úvahami zaměstnance o odchodu s následným rozhodnutím odejít.

2. fáze: období v procesu úvah o odchodu. Je to doba mezi rozhodnutím odejít a skutečným odchodem. Jak lze předpokládat, šance manažerů získat zaměstnance zpět na stranu společnosti jsou v tomto období znatelně nižší než v období prvním. Proto je důležité, aby manažeři byli vnímaví již v první fázi těchto náznaků odcizení zaměstnance a zareagovali na ně, dokud je čas s tím něco dělat.

Míra fluktuace a její optimální výše

Fluktuace není pouze negativní jev. Má i mnoho pozitivních přínosů, jako například podněcuje příliv nových lidí a nápadů do společnosti, ředí stereotyp, zabraňuje provozní slepotě, optimalizuje a zlevňuje proces personálního plánování, řízení rozvoje a nástupnictví. Negativní stránkou fluktuace mohou být ztráta zaškolených zaměstnanců, minimálně přechodné zhoršení péče o zákazníky (pacienty), eventuálně i důvěryhodnosti, pocity nejistoty u stávajících zaměstnanců a jejich přetížení (zvýšení nespokojenosti, častější výskyt konfliktů, nárůst nemocnosti, řetězení odchodů zaměstnanců), snížení důvěryhodnosti coby potenciálního zaměstnavatele pro eventuální nové kvalitní uchazeče o zaměstnání. (http://www.motiv8.cz/blogy-uzivatelu/fluktuace-zamestnancu.html, 19. 2. 2011)

S negativní stránkou fluktuace úzce souvisejí i finanční náklady spojené s vysokou fluktuací, a to jak s propuštěním stávajícího zaměstnance, tak s přijetím a proškolením zaměstnanců nových. Zůstává tedy otázkou, jaká míra fluktuace je ideální. V odborné literatuře se uvádí, že ideální je fluktuace v rozsahu 5–7 %. (http://www.motiv8.cz/blogy-uzivatelu/fluktuace-zamestnancu.htm, 19. 2. 2011) Ovšem je jasné, že optimální hodnota se bude lišit podle zaměření, situace odvětví a podle fáze, ve které se zdravotnické zařízení nachází.

Pracovní hypotézy

1. Předpokládám, že více než 10 % respondentů o odchodu uvažuje nebo již ze současného zdravotnického zařízení odchází. Průzkum nepotvrdil ani nevyvrátil hypotézu.

2. Předpokládám, že větší fluktuace je v akreditovaném či certifikovaném zařízení. Hypotéza se nepotvrdila.

3. Předpokládám, že nejméně u 40 % respondentů (kteří uvažují o odchodu či odcházejí) začala první fáze fluktuace během prvních 3 let působení na současném pracovišti. Hypotéza potvrzena.

4. Předpokládám, že nejméně 70 % dotazovaných respondentů by neudalo pravý důvod rozvázání pracovního poměru vrchní/staniční sestře či náměstkyni pro ošetřovatelskou péči. Hypotéza nepotvrzena.

5. Domnívám se, že minimálně 30 % respondentů by vzalo výpověď zpět, pokud by management nemocnice konstruktivně zareagoval na připomínky. Hypotéza potvrzena.

Metody a techniky průzkumného šetření

K získání podkladů, zda se respondenti rozhodují či se již rozhodli pro změnu pracoviště, jsem zvolila dotazníkovou metodu. Dotazník, na jehož základě jsem prováděla průzkum, byl určen pro sestry pracující u lůžka. Pro účely průzkumu jsem sestavila vlastní dotazník, který je přímo zaměřen na cíle práce. Pro zajištění objektivity otázek byl dotazník anonymní. Dotazníky byly distribuovány ve městech, kde sestry mají možnost výběru práce z více zdravotnických zařízení či dostupnou práci v zahraničí.

Řádně vyplněno a vráceno bylo 192 dotazníků z 200. Statistická průkaznost (zamítnutí nebo nezamítnutí zkoumaných hypotéz) byla testována standardními testy. (Budíková, Králová, Maroš, 2010) Distribuce dotazníků byla v období listopad 2010–duben 2011.

Diskuze

Jako hlavní ukazatel jsem zvolila názor respondentů na fluktuaci a na samotný management.

Z vybraných nemocnic o výpovědi uvažuje nebo ji už podalo 12,50 % respondentů. Pokud vezmeme v potaz výsledky průzkumu, management má možnost fluktuaci snížit. Důvod, proč respondenti chtějí zdravotnické zařízení opustit, je jednoznačně nedostatečné finanční ocenění. A stejně tak když zjišťujeme, za jakých okolností by v nemocnici setrvali, dojdeme opět k navýšení finančního ocenění. Další důvody jsou znázorněny v grafu č. 1.

Proč respondenti v daných zdravotnických zařízeních zůstávají – viz graf č. 2. 18 % respondentů nemá rádo změnu. To bych konstatovala jako povahový rys a management by měl k těmto sestrám přistupovat individuálně, a to především při uplatňování změn v nemocnicích – hlavně preventivně reagovat tak, aby se neprojevil syndrom vyhoření.

17 % respondentů se domnívá, že nemá smysl měnit práci, neboť je to všude stejné. Tento negativní postoj by se měl stát pro management ve zdravotnictví varujícím. Management by měl posílit svoji pozici neautokratickým stylem řízení a vytvořit takový styl řízení, kdy se respondenti budou cítit jako důležitá a nepostradatelná součást týmu.

Z průzkumu a statistického výpočtu jednoznačně vyplývá, že získání akreditace nemá vliv na snížení fluktuace – viz graf č. 3. Akreditovaná nemocnice má jako jednu z povinností aktivně sledovat spokojenost zaměstnanců a také adekvátně reagovat na připomínky ze sledování vzešlé. Zůstává tedy otázkou, zda management toto sledování neprovozuje spíše jen jako formální záležitost pro získání akreditace, zda prostě neumí (nechce) adekvátně reagovat na připomínky vzešlé z tohoto průzkumu či zda nesprávně informuje zaměstnance o navržených opatřeních.

Respondenti nejčastěji opouštějí zdravotnická zařízení či uvažují o odchodu během 3 let působení a výše – tuto skutečnost uvedlo 92 % respondentů. Finanční náklady, které zdravotnické zařízení investovalo do respondenta, který pracuje v nemocnici 3 roky a více, jsou vyšší než u respondenta, který v nemocnici pracuje kratší dobu. Za hlavní ztrátu ovšem považuji fakt, že nemocnice přichází o zkušenou sestru, která během tří let nabrala dostatečné zkušenosti. Pokud management vezme v potaz celoživotní vzdělávání sester, které jim umožnil, jedná se o velkou ztrátu kvalitní proškolené sestry.

Za pozitivní výsledek této práce považuji zjištění, že respondenti by otevřeně zaměstnavateli sdělili skutečný důvod odchodu i v okamžiku, kdy by daný důvod byl nelichotivý – viz graf č. 4. Management by se měl více snažit vytvořit pozitivní a diskrétní atmosféru, aby vymýtil obavy zaměstnanců a mohl skutečně zjistit pravý důvod odchodu respondentů – a tím zmírnit fluktuaci.

S pátou hypotézou souvisí, zda management uskutečňuje pohovor se sestrami, které odcházejí. Odpověď „ano“ uvedlo 28 % respondentů. Možnost vyjádřit se k důvodu odchodu má ovšem daleko více respondentů, viz graf č. 5. Pokud jde o respondenty z tohoto průzkumu, kteří skutečně uvažují o odchodu či odcházejí, při zájmu managementu by stáhlo výpověď 40 % (pokud by management pozitivně reagoval na jejich připomínky), viz graf č. 6. Z průzkumu tedy jednoznačně vyplývá, že pokud by se management více zajímal o důvody odchodu sester ze zdravotnických zařízení, je velmi vysoká pravděpodobnost, že by se fluktuace mohla snížit.

Závěr

V dnešní době, kdy se klienti částečně finančně spolupodílejí na péči, očekávají poskytnutí efektivní a kvalitní ošetřovatelské péče, o kterou se stále aktivněji zajímají. Pokud jim kvalitní péče není poskytnuta, bývají nespokojeni a mnohdy podávají na zdravotnická zařízení stížnosti, které mohou často končit žalobou a nemalým finančním vyrovnáním s postiženými.

Z průzkumu jednoznačně vyplývá, že fluktuace sester, kterou má management možnost ovlivnit, existuje. Bohužel, z průzkumu nevzešly výrazné rozdíly v přístupu managementu akreditované nemocnice od neakreditované. Standardy, které musí dané zdravotnické zařízení naplnit, aby získalo „kulaté razítko“, se dají považovat pouze za vodítko, nikoliv za uzavřený kruh. Očekává se, že management se bude kontinuálně vzdělávat, a to nejen po odborné stránce, ale především v řízení a vedení zdravotnických zařízení, kde jedním z odvětví je i řízení lidských zdrojů. Nelze tudíž pouze spoléhat na strach sester, že přijdou o práci, ale upevnit jejich roli. Neboť pokud managementu odejde kvalitní proškolená sestra, nastane zdravotnickému zařízení daleko větší ztráta než samotné sestře. Fluktuace může začít a probíhat jako řetězová reakce. Pokud tedy fluktuace bude ve zdravotnickém zařízení velká, je vysoká pravděpodobnost, že zájem o práci v daném zdravotnickém zařízení bude velice nízký, a pokud se tak stane, je riziko, že se nebudou o práci ucházet kvalitní sestry či management nebude mít možnost výběru. Dalším nemalým rizikem pro management je fakt, že sestry, které budou pracovat přesčasy kvůli neschopnosti managementu udržet si personál, se mohou častěji dopustit chyby a tím zdravotnické zařízení poškodit.

Z průzkumu je zřejmé, že nejčastěji odcházejí sestry, které jsou po adaptačním procesu a získaly nutná proškolení, jako je bezpečnost a ochrana zdraví při práci, osvojily si hygienicko-epidemiologická opatření, provoz nemocnice a především odbornou zdatnost. Zdravotnické zařízení tak přichází o zkušenou sestru, do které investovalo svůj čas a finanční prostředky. Osobními pohovory a adekvátní reakcí na ně by se tomu dalo zabránit.

Pro management z toho jednoznačně vyplývá, že by neměl podporovat takzvané „kamarádíčkování“, které v důsledku vede k neochotě výměny pro kolektiv evidentně nevhodného vedoucího, což je kolikrát do očí bijící fakt. Zřejmá fluktuace na konkrétním oddělení pod vedením jednoho člověka by měla být varující a měla by být cíleně řešena. Většinou to ale bývá tak, že se i nadále často mění personál, zatímco daný vedoucí pracovník zastává svoji funkci až do důchodu. Je ovšem jasné, že pokud management nebude mít jasné podklady v ruce, nelze tak velmi jednoduše takto postaveného jedince zbavit funkce. Proto se domnívám, že by bylo vhodné, aby si personální oddělení jednotlivých zdravotnických zařízení zvolilo indikátor kvality v podobě sledování fluktuace zaměstnanců nemocnice s rozdělením na jednotlivá oddělení, a to například kvartálně. Samozřejmě management musí přihlédnout k charakteristice jednotlivých oddělení a jejich náročnosti.

Dle výsledků získaných z průzkumu by se sestry rády vyjádřily k důvodům podání výpovědi, dle těchto výsledků se dá rovněž předpokládat, že skutečný důvod uvedou. Sestry mohou odejít například proto, že jim z rodinného důvodu nevyhovuje směnný provoz – a to třeba i dočasně. Pokud by management pružně zareagoval a dočasně sestru přeřadil do jednosměnného provozu, zachránil by si tak pracovní sílu a ušetřil si finanční náklady spojené s ukončením pracovního poměru a s přijetím nové sestry. Podobná situace může nastat i v okamžiku, kdy si sestra přeje být přeřazena z jednotky intenzivní péče na standardní oddělení, neboť si je vědoma, že jí tato práce již nevyhovuje nebo na ni již nestačí. Staniční či vrchní sestry by se měly na každou sestru dívat jako na důležité aktivum pro oddělení.

Jak již bylo zmíněno, fluktuace není pouze stav v okamžiku, kdy zaměstnanec podá výpověď, ale existuje i takzvaná přirozená fluktuace, která je způsobena úmrtím, odchodem do důchodu či odchodem na rodičovskou dovolenou. Řada sester tak těhotenství využije jako čestný způsob odchodu, neuvedou tak pravý důvod odchodu, který chtějí skrýt.

Existuje řada příčin k fluktuaci. Někteří zaměstnavatelé provádějí výstupní pohovory, ale ukazuje se, že tyto pohovory nejsou spolehlivé, protože odcházející zaměstnanci nechtějí riskovat nepřátelské vztahy mezi sebou a svým bývalým zaměstnavatelem, jehož doporučení by mohli v budoucnu potřebovat. Ve výstupním dotazníku sestra raději jako záminku k odchodu napíše „lepší příležitost“ nebo „vyšší plat“. Nechtějí totiž riskovat případné budoucí problémy z nepříjemné obavy, že když při odchodu zkritizují management, později se jim to vrátí, například v podobě „předcházející špatné pověsti“ na budoucím pracovišti. I přes skutečnost, která vychází z tohoto průzkumu, by se mohl management zaměřit na výstupní pohovor, který ovšem musí splňovat některé náležitosti (školení /nezávislých/ pracovníků provádějících pohovor, provádění pohovoru po odchodu samotném, garantování anonymity a důvěrnosti, provádění pohovorů se všemi zaměstnanci, kteří se rozhodnou odejít, ustálení sady otázek atd.).

Management by se měl naučit udržet zaměstnance i v době dnešní ztížené ekonomické situace. A to nejen pohovory a sledováním spokojenosti, ale především motivačními faktory a benefity, které v dnešní době lze získat i ve státních zdravotnických zařízeních tak, aby sestry neodcházely mimo obor zdravotnictví, ale setrvaly. Mezi benefity můžeme zařadit stravenky, služební telefon, hrazené masáže, příspěvky na sportovní či kulturní akce a podobně (pokud možno po dohodě s odborovou organizací, protože ne každá výhoda z hlediska zaměstnavatele je opravdu výhodou pro zaměstnance). Fluktuace není pouze záležitostí mladších sester, ale začíná se týkat i starších a zkušených sester. Na sestry jsou kladeny čím dál větší nároky, povinnosti, zodpovědnost a postupně se jim navyšují kompetence, a to vše bez adekvátního zvýšení platu. Průzkumy jasně ukazují na nedostatek finančních prostředků v rodinách, které si musejí brát půjčku i na běžné potřeby. Tyto sestry jsou pak nuceny poohlédnout se po jiném, lépe placeném zaměstnání.

Sestry vykonávají vysoce odbornou práci s fyzickou i psychickou zátěží, navíc v infekčním prostředí. Zaslouží si více ocenění ze strany managementu i společnosti, a dokud nebude pozice sestry adekvátně finančně ohodnocena, nedosáhne ani patřičného postavení na společenském žebříčku.

PhDr. Milena Spurná Doležalová

Literatura:

1. Branham L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. 1. vydání. Praha: Grada, 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-2903-9

2. Slovník cizích slov [online]. [cit. 2011-02-18]. Dostupné z: http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/

3. Erbanová I. Fluktuace zaměstnanců [online]. Motiv8.cz, 2009. [cit. 2011-02-19]. Dostupné z: http://www.motiv8.cz/blogy-uzivatelu/fluktuace-zamestnancu.html

Recenzovaly:

Mgr. Zuzana Bittnerová, SZŠ Brno
Mgr. Marcela Micohlavová, VOŠZ Brno

O autorce:

PhDr. Milena Spurná Doležalová
1994–1998: SZŠ a VOŠ Znojmo; 2002–2006: LF MU Brno – obor ošetřovatelství; 2007–2009: Vysoká škola zdravotní a sociální práce sv. Alžběty v Bratislavě – obor ošetřovatelství; 2010–2011: rigorózní řízení Vysoká škola zdravotní a sociální práce sv. Alžběty v Bratislavě – obor ošetřovatelství; 1998–2000: FN Brno, Hematoonkologická klinika – všeobecná sestra JIP; 2000–2004: MOÚ Brno – všeobecná sestra na JIP; 2004–2008: Centrum kardiovaskulární a transplantační chirurgie Brno – všeobecná sestra; 2008–2012: Centrum kardiovaskulární a transplantační chirurgie Brno – manažer kvality; od 2012: mateřská dovolená

 

• tisk
• předplatit si