Delegování a time management v práci sestry – manažerky

Témata tohoto článku spolu úzce souvisejí. Deleguje-li manažer přiměřeně, získává tím možnost lépe hospodařit se svým časem a pracovat tak efektivněji. Také jeho stresová zátěž pak bývá o poznání snesitelnější. A to je ve zdravotnictví dvojnásob důležité, protože se jedná o obor, kde se stres vyskytuje v nadprůměrné míře.

Delegování

Delegování má dvě roviny a především na tu druhou se často zapomíná:

1. Šetří manažerovi jeho čas (nemusí dělat něco, co do té doby dělal). 2. Rozvíjí podřízené a tím je zároveň motivuje.

Co lze delegovat ve zdravotnictví?

Často se setkáváme s názorem, že ve zdravotnictví příliš delegovat nelze, protože práce v něm je striktně rozdělena. Každý ví, co má dělat, a mnoho prostoru pro jakékoliv vybočení není. Ve skutečnosti tu možnosti jsou, jen je třeba si je uvědomit a správně využít. Každý člen zdravotnického týmu musí dělat v plném rozsahu vše, co k jeho práci patří – sestry nevyjímaje. Stejně tak však každý týmový člen inklinuje k něčemu, co je mu bližší a co dělá lépe než ostatní, a toho je třeba využít.

Stojí-li sestra – manažerka před otázkou, co by bylo možné delegovat na některé její podřízené, může si vybrat z následujícího přehledu (který jistě není úplný) a pak delegovat „na míru“:

→ Odborné zdravotnické záležitosti – může jít o pravidelné „odborné okénko“ na poradě, kdy někdo pravidelně informuje ostatní o novinkách v ošetřovatelské péči (nové postupy, léky, přístroje atd.) – ať už jsou tyto informace získané z odborné literatury, nebo z přímé účasti na kongresu. Částečně nebo zcela lze také delegovat aktivní účast na kongresu formou příspěvku nebo posteru.
→ Výchova nových sester v týmu – někdo jiný může mít v kompetenci zaučování nově příchozích členů týmu, což je velmi zodpovědné, protože špatné návyky se později jen obtížně odbourávají.
→ Spolupráce na objednávání spotřebního materiálu a léků pro oddělení – toto delegování je vhodné na ty podřízené, kteří rádi vyjednávají a komunikují. Konečná zodpovědnost přitom leží vždy na sestře, která tým vede. Přesto jí však může dobře vybraná kolegyně pomoci s přípravou objednávek a v komunikaci s dodavateli.
→ Kontinuální vzdělávání sester – je do jisté míry povinné a účelnému „sběru“ potřebných kreditních bodů lze napomoci tím, že vybraná sestra bude sledovat různé vzdělávací možnosti, informovat o nich vedoucí a tím napomáhat tomu, že každá sestra půjde na takové kurzy, které momentálně opravdu potřebuje.

Neumí- li manažer nakládat se svým časem, nemůže dlouhodobě dosahovat dobrých pracovních výsledků ani on, ani jím vedený tým.

Ideální je, má-li každý člen týmu v gesci jednu agendu, ve které může být ostatním přínosem. To vytváří pocit užitečnosti každého člena pro tým a podporuje to vzájemný respekt kolegů.

Čeho se při delegování vyvarovat

Málokterý manažer deleguje přiměřeně. V praxi vidíme buďto nadprůměrnou snahu delegovat (neboli zbavit se většiny svých povinností, což není v pořádku), nebo naopak (možná častěji) neochotu k delegování. To se týká i sester ve vedoucí pozici.

Manažer, který potřebuje detailně vědět o každém pracovním kroku svých podřízených, nedokáže delegovat a pokud to jen trochu jde, nejraději udělá všechno sám, je „mikromanažerem“. Většinou bývá přepracovaný (detaily totiž nelze při nejlepší vůli uhlídat) a jeho podřízení si myslí, že jim nedůvěřuje. To pak negativně ovlivňuje neformální autoritu vedoucího u členů týmu.

Správná míra a forma delegování má celou řadu přínosů:

→ Může zabránit odchodu nadaných lidí s potenciálem, kteří by jinak měli tendenci se nudit (jedna z nejlepších sester na oddělení odejde pracovat jinam, protože na stávajícím místě už měla pocit stagnace).
→ Podporuje přirozený rozvoj schopností jednotlivců i celého týmu.
→ Pomáhá tomu, aby se vedoucí týmu nestal/a „mikromanažerem“.

Příklad ze zdravotnické praxe: Hlavní sestra nemocnice při hodnotícím pohovoru s jednou ze svých nejlepších vrchních sester vycítila, že je výrazně méně motivovaná než dříve. Položila jí tedy několik cílených otázek a ukázalo se, že sestra opravdu ztrácí chuť do práce, „ubíjí“ ji údajná monotónnost práce a dokonce zvažuje pracovní nabídku odjinud. Hlavní sestra věděla, že tato její podřízená inklinuje k odborné problematice. Nabídla jí tedy možnost spolupracovat s ní na přípravě posterového sdělení na blížící se gynekologický kongres, což vrchní sestra ráda přijala. Zapojila se pak postupně více do odborné teoretické práce v nemocnici a především z nemocnice neodešla.

Time management

Neumí-li manažer nakládat se svým časem, nemůže dlouhodobě dosahovat dobrých pracovních výsledků ani on, ani jím vedený tým. Proto je dobré ujasnit si následující souvislosti:
→ Čas vnímáme velmi individuálně.
→ Nejde jen o to, kolik času máme, ale také o to, jak ho využíváme.
→ Manažer „nehospodaří“ jen se svým vlastním časem, ale také s časem svých podřízených!
→ Vždy ještě máme nějaké časové rezervy, i když se nám to nezdá.
→ Pracovní a soukromý čas od sebe nelze nikdy zcela oddělit.

Jak objevit časové rezervy?

Chce-li sestra – manažerka zjistit, kde má časové rezervy, je vhodnou cestou takzvaná metoda „zlodějů času“. Ta se odvíjí ve třech krocích:

1. Vytvoření vlastního individuálního seznamu pracovních činností, které jí ubírají čas. Může jít například o tyto:
→ špatná organizace vlastní práce a/nebo práce podřízených,
→ problémy s určováním priorit pracovních úkolů u sebe a/nebo podřízených sester,
→ tendence být „mikromanažerem“,
→ potíže s komunikací na pracovišti – nejasné nebo chybějící informace, informační šumy – s pacienty a/nebo s kolegy,
→ zdlouhavé porady – ať už je vedeme, nebo se jich „jen“ účastníme,
→ mnoho vyrušujících telefonátů, zdlouhavé vyřizování e-mailů,
→ nadměrná administrativa.

Každá sestra – manažerka bude mít ještě mnoho dalších bodů do tohoto přehledu, přičemž optimální počet položek je 20–30.

2. Výběr takových pěti položek ze seznamu, které jsou momentálně ty hlavní.

3. Zvážení toho, které z vybraných položek jsou objektivně mimo naše ovlivnění. Po jejich vyloučení zůstane to, co jsme sami schopni ovlivnit. Tím máme před sebou „čistý“ přehled těch činností, které nás o čas okrádají nejvíce, a ten by nás měl přivést k efektivnímu řešení.

Modelová situace ze zdravotnické praxe: Náměstkyně pro ošetřovatelskou péči větší nemocnice vyhodnotila jako jednoho ze svých největších „zlodějů času“ snahu být „mikromanažerem“. Začala přemýšlet o důvodech a postupně vyloučila mimo jiné i to, že by primárně chtěla mít vše pod kontrolou. Nakonec dospěla k tomu, že podřízené sestry od ní nemají průběžně dostatek informací a ona proto musí být vždy po ruce a scházející informace jim poskytovat. Rozhodla se tedy se svými podřízenými více komunikovat a využila k tomu i pravidelných porad, které stejně i tak vedla. Také přestala „své“ sestry tolik kontrolovat, což upevnilo atmosféru důvěry v týmu a tím pak i motivovanost jeho členů. V neposlední řadě ušetřila hodně ze svého cenného pracovního času.

Zuzana Hekelová, lektorka, publicistka a konzultantka

Literatura:

1. Caunt J. Time management – jak hospodařit s časem. Brno: Computer Press, 2007

2. Covey SR. Sedm návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život. Praha: Pragma, 1994

3. Hekelová Z. Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry. Praha: Grada, 2012

 

• tisk
• předplatit si